作者 | 一沈

你最近有没有见到过一种这样的门店？

乍一看很「优衣库」、一逛发现很「迪卡侬」，仔细一看，是「超级安踏」。

这是安踏 CEO 徐阳口中足以“颠覆行业”的深海炸弹[1]，也是安踏用以战胜自己的“武器”[2]。此刻，超级安踏正在逼近 100 家门店[3]，不仅开在北京上海，也在陕西商洛和湖北随州等城市落地。上至一线，下达五线，悄然攻占全国。

安踏无疑是一个庞然大物，集团营收突破了千亿大关，但徐阳却在接手主品牌后，提出要“把安踏越做越小”[4] ，让不同的人在不同渠道，以不同价格，买不同的产品。而不是在 6000 个不同的地方，开同一家店，卖同一票商品。

从庞大，走向小巧灵活，这并不容易。我们很好奇安踏打算如何做到，这个中国运动集团中的领头羊，究竟找到了一条什么样的新道路？

超级安踏，是安踏最新的尝试中，非常有趣的一个，它的身上有重重迷雾：

• 比常规安踏门店更便宜，是在“自降身价”吗？

• 徐阳说这是介于迪卡侬、优衣库和安踏之间的模式，该如何理解？

• 这会是安踏的一次“自我攻击”，还是自我迭代？

结合门店探访、行业访谈和资料调研，今天刀法就来聊聊对超级安踏的观察。

什么是“运动版优衣库”、“贵替版迪卡侬”

第一个问题，什么是超级安踏？

简而言之，这是安踏近两年打磨的一种全新门店形态，可以用三个关键词来总结它：大、全、质价比。

“大”指的是面积，超级安踏平均在 1000 平米左右。有了更大的面积，“全”就有了可能，较之常规的安踏门店，这里品类更全、季节更全、年龄段也更全。

此外，超级安踏产品零售价比常规门店降低 30%[5]，但强调质价比，比如今年推出的“超红款”系列，口号就是物超所值、质超所享，要做更能解决运动难题的“有用款”。

从三个关键词中，想必你已经可以瞥见优衣库和迪卡侬的影子了。确切来说，超级安踏，看起来像是“运动版优衣库”、“贵替版迪卡侬”。为什么这么说呢？

运动版优衣库，聚焦的是超级安踏做品的思路——有质价比的基础款爆品。

比如我们来看看安踏推出的超性能跑鞋安踏 PG7 系列。

这是安踏 2024 年基于自研科技安踏膜、PG7 中底缓震技术推出的，专门针对慢跑场景的跑鞋。去年销售出 200 万件以上，预计 2025 年单款能突破 500 万件[6] 。

而在上图的“PG7 家族” 中，超级安踏天猫旗舰店上架的，就是价格更低的旅步系列，通过“技术下放”，来做到好穿又不贵。

安踏集团董事局主席丁世忠在财报会上说，超性能跑鞋 PG7 让消费者用 299 元、399 元的价格，就能买到其他品牌价格更高的产品。

这与优衣库的 HEATTECH 系列思路很相似——在平价的日常服饰中融入领先的技术，实现产品差异化和质价比最大化，孵化爆款商品 IP。只不过，优衣库解决的是生活难题，超级安踏解决的是运动难题。

另一个与优衣库相似的产品思路是大力联名。优衣库的 UT 不用多说，而刀法在今年探访超级安踏上海一家门店时，也发现了非常多的 IP 联动，如史努比、火影忍者、大力水手、中国国家地理。

从某种角度来说，IP 联名也是质价比的一种体现。优衣库一件几十块的 T 恤，可以承载全球最受欢迎的 IP ，消费者能轻松将热爱和个性穿在身上。

再来看贵替版迪卡侬。贵替是字面含义，从下图可以看出，超级安踏的价格普遍比迪卡侬要高，而与迪卡侬的相似，则更多体现在做门店的思路上：品类全，包罗万象，满足多种人群的运动需求。

东西全，做大店，打造一站式运动购物目的地有什么意义？自带流量、连带效应。

先说自带流量。安踏团队曾表示，常规安踏门店与超级安踏最大的区别，是安踏在人流最高的地点开店，在最旺的时候搞活动，而超级安踏能自己带人流进来。

也就说，不依附人流，而是创造人流，这也为超级安踏带来了新客流，比如儿童客流与家庭型客流占到了很多店的 30%-40%，女性客流超过 20%，也高于普通大货门店[2]  。

再说连带效应。如前所述，家庭型是超级安踏的重要客群。在超级安踏嘉定门店的现场走访中，我们观测到了 3 波消费者，其中 2 波均为带孩子一起购买，核心是给孩子买，还有 1 波为男士单人前来选购。

2024 年，安踏儿童流水突破了 100 亿元，是运动行业内首个达到百亿元流水的儿童品牌[7] 。孩子买体测鞋，家长顺手买一件速干 T ，如能打造这样的购物场景，可以发挥安踏在儿童领域积累的优势，不同板块之间互相导流。

至此，超级安踏看起来似乎是集优衣库、迪卡侬之所长，给品牌未来版图集齐了很多要素，但它其实也有许多要迈过的坎。

卡住那个可能杀死自己的位置

在具体解读“什么坎”之前，这里先插入一个问题：为什么安踏要做超级安踏？我们认为，这是一个进可攻退可守的卡位。

先说守。

徐阳曾在赛格国际超级安踏开业前，在朋友圈写道：如果“超级安踏”可以战胜安踏，那还有什么不能战胜？如果不是“超级安踏”而是超级某某，安踏该如何面对？在最好的时候战胜自己，才能让我们更自信的面对未来。[2]

安踏面临的大环境，是一方面国际品牌纷纷下沉，另一方面，平替的折扣化时代到来，白牌横行。在这种上下挤压中，安踏确实需要重新定义和开拓自己的生存空间。

再说攻。想做铺天盖地的大生意，逃不开以高性价比做大众市场，这恰恰是超级安踏的定位。

目前，超级安踏门店超过 60 家[3] ，经典的开店位置是万达广场、吾悦广场，覆盖一至五线的城市，以湖北为例，在武汉（新一线）、孝感和十堰（四线）、随州（五线）均有布局。

而论大刀阔斧做大生意，安踏也已经有了一些积累和底气，包括但不限于供应链、 DTC 、技术上。

比如在过去 30 年，中国的服装行业一直延续老传统：做样品，开订货会，接待一大帮人，6 个月后新品上市，之后打折、进奥莱，周而复始。

但徐阳想，为什么不能终端卖出一件衣服，工厂就收到一件订单？为什么一定要做四季，不做两季？落到超级安踏上，就是没有订货会，全直营，全配货[1]。

这种对链条的改造，没有过去这些年在供应链和 DTC 上的摸索和建设，难以做到。

接下来，就来聊聊想变身“超级”，安踏可能会面临的坎。

优衣库和迪卡侬，一个在纵深上做到极致，抓住需求的最大公约数，运营效率极高。一个在横向做到极致，专业运动产品海量供给，两者都搭建了独特的商业模型。而模型中的每个环节，都牵一发而动全身。

比如从导购这一细节来看，优衣库不设贴身跟随的导购，消费者自由挑选。超级安踏也定位自助购物[2]，但在实地探访中，我们发现依然会出现店员时不时跟随的情况。

一方面，运动产品具备专业性，许多产品是需要讲解的，速干衣和凉感衣有什么区别？同样都是羽毛球鞋，两款之间有什么区别？

另一方面，优衣库的许多系列，已经是耳熟能详，自带流量的爆款产品 IP ，无需过多介绍和推荐，消费者会自助购买，但超级安踏在这点上，还需积累。

而是否设置贴身导购，则会影响成本结构和单店模型的搭建。

再来看一站式购物目的地这一定位，消费者想来逛、值得逛的地方，需要供给足够丰富，带来逛的必要和乐趣。在这点上，超级安踏虽然比常规安踏门店更大，但与经典的迪卡侬门店依然有一定差距。

其次，产品是一部分，体验和营销也很关键。

我们曾经拆解过，迪卡侬的品牌 DNA 很明确，运动专业超市、性价比非常高、有全线的运动产品，而它聪明地把这些卖点，翻译成了“低成本入坑所有新运动”的买点，并找到了三个关键时刻：运动尝鲜、运动穿搭、周末体验。

拿“运动尝鲜”时刻举例，迪卡侬抓住的点是，很多人今天想学个网球，明天又想骑行，主打一个什么都玩一下，就可以去迪卡侬一站式买齐所有东西，而且很平价。

围绕“运动尝鲜”时刻，迪卡侬会在社交网络平台宣传“三大王炸便宜但很顶”“千元公路车入门”，吸引想低成本入坑很多项运动的人。

也就是说，“一站式购物目的地”更像是一种心智，除了要有产品和门店作为支撑，也需要在消费者的生活场景中，找到实打实的消费时刻，积累品牌心智。

分析师点评

无论是运动版优衣库，还是贵替版迪卡侬，都只是理解超级安踏的一种途径。到最后，超级安踏，只能成为自己。

这个起源于 2023 年一次关于奥特莱斯门店升级探讨的新物种，经历过无数次微调、推倒、重来，开到第 30 家店之后，才稍微有想要样子[2]，至今也还在不断“变形”中。

目前还难以断言，安踏在超级安踏上的押注最终会收获怎样的成果。

但可以肯定的是，无论是超级安踏，还是安踏关于如何“变得更小”的更多尝试。本质上，都是在重构人、货、场，搭建更有效率的生意模式。牌还是那些牌，关键是怎么打，才能对上如今消费者的胃口，让货、场匹配上人。

这是一个酒香很怕巷子深的时代。

你怎么看待超级安踏？

这是刀法团队关于安踏集团系列的首篇内容，之后还会有更多拆解。大家还有哪些想了解的问题？欢迎给刀法评论催更哦！

参考资料

[1] 中国企业家杂志：安踏CEO徐阳：我的角色就是来搅局的

[2] 华丽志：独家专访｜用“超级安踏”战胜“安踏”

[3] 安踏官方微信小程序所列出的超级安踏门店，数据截至2025年6月11日

[4] 晚点LatePost：对话安踏新 CEO 徐阳：把安踏越做越小

[5] 湃动商业评论：超级安踏：安踏与前30年的自我抗衡

[6] 年营收破千亿，但安踏还不能「躺平」丨氪金·大消费

[7] 壹度Pro：五千亿童装市场，安踏能占几何？